Hướng dẫn đưa ra quyết định các vấn đề chiến lược
Việc duy trì chiến lược linh hoạt đòi hỏi phải có sự theo dõi và điều chỉnh liên tục bên trong doanh nghiệp cùng với kế hoạch thành công. Điều đó có nghĩa là các ưu tiên tăng tốc và giảm tốc trong khi có một nhóm có khả năng đưa ra các quyết định chiến lược, chu đáo, đó là dấu hiệu của một nhóm có hiệu suất cao.
Trong bài giới thiệu này, tôi sẽ đề cập đến các vấn đề phổ biến mà các tổ chức gặp phải trong quá trình ra quyết định, phác thảo các nguyên tắc cơ bản để đưa ra quyết định tuyệt vời, tìm hiểu về mức độ nỗ lực cần thiết để giải quyết vấn đề trong tổ chức và tôi sẽ cung cấp bài tập đơn giản mà bạn có thể sử dụng để giải quyết các vấn đề chiến lược đơn giản trong nhóm của mình.
Nếu vẫn còn chưa hiểu rõ Vấn đề chiến lược là gì, hãy xem lại bài viết này và biểu đồ chiến lược: Các vấn đề chiến lược (Strategy Issues).
Ra quyết định & Chiến lược: Giao điểm của Dữ liệu, Lãnh đạo và Chiến lược
Thành công trong việc lập kế hoạch chiến lược và quản lý chiến lược phụ thuộc vào tốc độ và độ trung thực mà nhóm của bạn có thể đưa ra các quyết định sáng suốt – dù lớn hay nhỏ – về các hành động mà tổ chức của bạn thực hiện.
Khi chúng ta thấy các nhóm gặp khó khăn trong việc lập kế hoạch chiến lược hoặc quy trình quản lý chiến lược, điều đó thường có thể được cho là do tổ chức không có khả năng đưa ra các quyết định đúng đắn một cách nhanh chóng.
Tôi mong muốn bài viết này sẽ giúp nhóm của bạn cải thiện khả năng xác định các vấn đề trong tổ chức của bạn, được trao quyền để giải quyết các vấn đề đó ngay từ đầu và nhanh chóng đưa ra các quyết định tự tin. Dưới đây là một số vấn đề phổ biến mà tôi thấy trong các tổ chức gặp khó khăn trong việc đưa ra các quyết định chiến lược:
Triệu chứng này là “tự biên tự diễn ra vấn đề” và khá phổ biến. Trong bất kỳ tổ chức nào, việc đưa ra quyết định sai lầm có thể gây ra hậu quả tiêu cực cho cả doanh nghiệp và các cá nhân hoạt động bên trong tổ chức đó.
Giải pháp: Thay vì lo sợ về hậu quả, hãy khuyến khích nhóm của bạn học hỏi từ những thất bại của họ. Đôi khi những quyết định đúng đắn không được thực hiện. Thay vì tập trung vào thất bại, hãy tập trung vào những bài học từ thất bại đó. Bạn sẽ làm gì khác đi vào lần tới? Bạn có thể làm gì để quá trình ra quyết định của mình mạnh mẽ hơn?
Đôi khi, các tổ chức không có sẵn các công cụ hoặc quy trình để giúp nhóm của họ hiểu cách tiếp cận các quyết định hoặc các vấn đề kinh doanh cơ bản.
Giải pháp: Trên thực tế, đây là một trong những lý do khiến chúng ta xem hướng dẫn các chiến lược kinh doanh và công cụ phù hợp. Nhưng khi nghi ngờ về cách tiếp cận một quy trình hoặc vấn đề ra quyết định, hãy tìm kiếm sự giúp đỡ. Tổ chức thảo luận nhóm, hỏi người cố vấn hoặc đồng nghiệp về ý tưởng, hoặc thoải mái hỏi chúng ta! Không hành động còn tệ hơn là không hành động gì cả.
Đơn giản là không có sự rõ ràng về thế nào là một quyết định tốt hay xấu, hoặc những quy tắc cơ bản cho việc ra quyết định là gì trong tổ chức.
Giải pháp: Đặt ra các quy tắc cơ bản cho những gì tạo nên một quyết định đúng đắn. Các quyết định chiến lược tuyệt vời được hỗ trợ bởi dữ liệu, được thảo luận giữa nhóm của bạn và vượt xa các khả năng khác. Sau đó, chúng tôi sẽ giúp bạn phác thảo những yếu tố dẫn đến một quyết định đúng đắn.
Rất đơn giản, nhiều tổ chức thiếu tính minh bạch cần thiết trước, trong và sau một quyết định kinh doanh quan trọng để làm cho toàn bộ tổ chức cảm thấy được tham gia.
Giải pháp: Hãy rõ ràng và minh bạch về những quyết định được đưa ra, những cân nhắc là gì và những lựa chọn thay thế nào đã được cân nhắc.
Quy tắc cơ bản ra quyết định
Khi làm việc, đây là những quy tắc cơ bản để giúp đặt ra kỳ vọng về những gì cần giải quyết một vấn đề và kỳ vọng của mọi người tham gia vào quy trình. Những quy tắc cơ bản lành mạnh này giúp truyền đạt cả cách bạn sẽ tương tác và vạch ra những gì tạo nên một giải pháp tốt:
- Bất kỳ quyết định nào cũng liên quan đến ít nhất một số thông tin, thu thập dữ liệu và phân tích. Chúng ta không bao giờ hành động một mình.
- Đề xuất cho một vấn đề phải đưa ra một giải pháp.
- Xây dựng một số “thời gian treo” để cân nhắc các tùy chọn.
- Theo dõi: giao tiếp, triển khai và xác thực nếu một giải pháp đang hoạt động. Thích nghi nếu cần thiết.
- Đừng di chuyển quá nhanh. Tất cả các cuộc thảo luận phải có đối thoại (hiểu) trước khi thảo luận (quyết định). Nếu không, các quyết định không được thực hiện.
Case study
Tổng quan
- Khi nào nên sử dụng: Trong Chiến lược hoặc QBR hàng tháng hoặc hàng quý
- Tại sao: Để giải quyết và giải quyết các lĩnh vực quan tâm tiềm năng hoặc các cơ hội mới sẽ ảnh hưởng đến động lực, hiệu suất và phương hướng của tổ chức.
- Những người tham gia lý tưởng: Các nhóm điều hành và quản lý, những người có thẩm quyền thực hiện hành động đối với kết quả.
- Thời gian cần thiết: 60 phút
Các bước hoạt động
Bước một – Định hình vấn đề
Một giám đốc điều hành đưa một vấn đề ra bàn, chuẩn bị nói về những điểm sau. Tài liệu phát tay đơn giản với dữ liệu nền luôn được hoan nghênh nhưng không bắt buộc!
- Làm thế nào để chúng tôi ____?
- Vấn đề này quan trọng với tôi vì ____.
- Những gì chúng tôi đã làm cho đến nay là ____.
- Điều tôi muốn nhóm giúp tôi là ____.
Bước hai – Làm rõ câu hỏi
Mọi người khác được phép đặt câu hỏi làm rõ cho người đưa ra vấn đề. Những người khác trong nhóm rõ ràng không được phép đưa ra các quan sát hoặc đề xuất – KHÔNG CÓ GIẢI PHÁP.
Bước ba – Định hình lại
Đôi khi, các câu hỏi giúp xác định rằng câu nói “tôi làm như thế nào” đã được đề xuất sai. Các thành viên trong nhóm được phép đề xuất các đề xuất cho một tuyên bố thay thế “làm thế nào để chúng tôi”. Cuối cùng, giám đốc điều hành (trong trường hợp này) hoặc gắn bó với tuyên bố ban đầu “tôi phải làm như thế nào” hoặc thay đổi nó thành một trong những đề xuất khác.
Bước Bốn – Giải pháp
Mọi người trong phòng đưa ra ít nhất một giải pháp cho vấn đề – kiểu vòng tròn tính điểm. Người đưa ra vấn đề không được phép phát biểu, bảo vệ hoặc chuyển hướng. Tất cả các giải pháp được ghi lại trên bảng lật hoặc bảng trắng.
Bước Năm – Hành động
Người gặp vấn đề xem xét các giải pháp, đặt câu hỏi làm rõ và chọn một hoặc hai giải pháp (hoặc kết hợp) mà họ sẽ cam kết thực hiện vào một ngày nhất định.
Học tập và suy nghĩ
Tại cuộc họp Chiến lược hoặc QBR hàng tháng tiếp theo, hãy cam kết bắt đầu cuộc họp với phần báo cáo từ vấn đề cuối cùng. Người có vấn đề chuẩn bị để nói chuyện với những điều sau đây:
- Hành động nào đã được thực hiện và chúng ta có thể biết gì về kết quả?
- Điều gì, nếu có, theo dõi vẫn được yêu cầu?
- Bạn đã học được gì khi thực hiện? bạn sẽ làm gì khác?
Xem thêm về các ví dụ cụ thể về chiến lược, SWOT: